Эвристический метод принятия управленческих решений решения

Эвристический метод представляет проверенные временем способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров и т. д. Часто нужное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на какой-нибудь встрече, отдыхе, салоне самолета или корабля. Когда человек восклицает. «Вот оно! Нашел решение!» — это и есть результат явного или неявною использования эвристическою метода.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

Метод используется при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов принятия управленческих решений (ПРУР). Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих, задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач довольно много. Это обусловлено переменами, которые сопровождают производственную деятельность. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Не случайно, собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей и специалистов. Они совместно принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному, даже очень талантливому, человеку. Множество открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова «эврика» и «эвристика» дали название этому методу.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не доставляют удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен афористический закон Паркинсона, который гласит: «Эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей». Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также уменьшении их различий.

Основные условия эффективного использования данного метода:

— необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала;

— большой объем информации, трудности ее обработки;

— наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как участников такого обсуждения, так и его организатора.

Основной набор приемов эвристического метода

Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода. Приведем последовательность действий для одного из них:

формулирование обратной задачи;

включение в другую структуру;

критика очевидных решений;

поиск привнесенных условий;

движение от конца к началу;

сближение данных и цели

перекодирование текста в модель;

использование сходных задач;

рассмотрение с различных сторон;

выдвижение любых идей;

Рассмотрим вкратце содержание приемов эвристическою метода на примере фрагмента распоряжения. «Генеральный директор компании издал распоряжение: «Начальнику цеха наружной рекламы (имярек) уменьшить количество прогулов и опоздании на работу».

Обобщение задачи. При получении задания (задачи) для выполнения желательно мысленно расширить задание на большую территорию, большее количество параметров или людей, большую стоимость и т. д. Часто это обобщение наталкивает исполнителя на совершенно новое решение, более эффективное. Например, начальник цеха наружной рекламы мог бы, конечно, тут же издать грозное распоряжение о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины. Однако он решил выяснить, как обстоят дела в других подразделениях. Оказалось, что примерно так же. Все руководители подразделений получили однотипные поручения. Начальник цеха предложил генеральному директору издать один приказ по всей компании с одинаковыми, приемлемыми способами уменьшения нарушений. Это, во-первых, дешевле, а во-вторых, не будет двойственности или неравных условий для работников одной компании. Руководитель компании с этим согласился.

Конкретизация задачи — это дополнение ее новыми сведениями, улучшающими понимание сути задания. Для предыдущего примера такой конкретизацией могло бы быть уточнение причин, по которым имеют место прогулы и опоздания. Возможно, это связано с транспортом или с очень напряженным рабочим днем, когда работники не успевают дома отдохнуть и др. В результате решение может принять совершенно другой вид. Например, решение об организации 2-3 рейсов микроавтобуса для перевозки работников от метро до компании перед началом работы и от компании до метро — после окончания работы.

Формулирование обратной задачи заключается в том, что, возможно, она и окажется лучше прямой. Для предыдущего примера обратная задача может иметь следующую формулировку: «Начальнику цеха наружной рекламы. В последнее время участились случаи прогулов и опозданий на работу. Введите по согласованию с работниками гибкий график выхода их на работу». Возможно, такая формулировка обратной задачи принесет компании большую пользу.

Включение в другую структуру означает переложение выполнения задачи на другие структуры (отделы, цеха, заводоуправление). В рассматриваемом примере в приеме обобщения задачи был реализован и этот прием, когда решение задания было переложено на руководителя компании.

Критика очевидных решений заключается в том, что первое решение, которое приходит в голову руководителя, является не самым лучшим. Обычно первое решение не принимается всерьез. Поэтому нереализованное решение начальника цеха наружной рекламы о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины было бы не самым лучшим.

Поиск привнесенных условий — это выявление и фиксирование явных и неявных условий выполнения задания, чтобы в процессе ПРУР следить за наличием таких условий. Если какое-то условие перестает соблюдаться, то следует пересмотреть процесс ПРУР и перейти к приему «Анализ условий». В рассматриваемом примере такими условиями могут быть, полезность и своевременность распоряжения, положительный пример руководства в дисциплинарном плане.

Движение от конца к началу предполагает оценку конечного состояния результата выполненного решения. Если предполагаемый результат отрицательный, то нет необходимости выполнять всю цепочку решений. Если предполагаемый результат положительный, то надо активизировать выбранный вариант управленческого решения (УР). Для приведенного примера руководитель должен представить себе, хорошо или плохо, если количество прогулов и опозданий резко сократится? Наверное, это хорошо и руководитель должен продолжать подготовку и реализацию УР.

Сближение цели и данных — это стремление уменьшить проблему. Учитывая, что проблема вычисляется как разность между величиной цели и соответствующей ей ситуацией, необходимо изменять ситуацию относительно цели. В данном приеме важно иметь сформулированную цель, а ситуация всегда перед глазами.

Перекодирование текста в модель — это попытка использовать аналитические методы. Всякий текст отражает события па некотором ограниченном участке, а аналитическая зависимость показывает перспективу и ретроспективу процесса.

Использование сходных задач — это поиск уже реализованных аналогии, имеющих хороший результат. Такие аналогии могут быть в различных сферах деятельности.

Рассмотрение с различных сторон позволяет учесть интересы и потребности заинтересованных в разрешении задачи лиц. Лучший результат получается не от самого хорошего решения, а от самого приемлемого для всех участников процесса ПРУР и его потребителей. Если имеется совпадение, когда лучшее решение поддерживается всеми участниками ПРУР и его потребителями, то это — вершина профессионализма руководителя.

Анализ условий является логическим продолжением приема «Поиск привлеченных условий» и заключается в том, что если не все условия выполняются, то необходимо найти причины, проанализировать их и предложить варианты решений относительно соблюдения условий.

Анализ конфликта относится к социально-психологической стороне эвристических методов. Любое УР принимается в социальной системе, в которой основным элементом является человек. Это и субъект решения (руководитель), и объект решения (исполнители), и потребители решения (персонал или население). Результаты реализации любого УР имеют отрицательные последствия различного уровня, поэтому конфликты неизбежны. Тем не менее их можно предусмотреть и частично уменьшить. Это важнейший прием для достижения социально-психологической согласованности УР.

Выдвижение любых идей состоит в реализации творческой части за счет обдумывания вариантов выполнения задания. Дело в том, что после детального обсуждения и корректировки УР с помощью предыдущих приемов наступает общее облегчение от выполненной работы и раскрепощение. Иногда новые идеи оказываются более перспективными, и тогда процесс ПРУР начинается снова по всем приемам эвристического метода.

Эвристические методы принятия управленческих решений

Рассмотрение эвристических методов принятия управленческих решений, нацеленных на сплочение коллектива, командную работу, творческую активность, генерацию идей. Описание методов «мозговой атаки», ключевых вопросов, свободных ассоциаций, метода Дельфи.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www. allbest. ru/

Одним из ключевых факторов успеха организации являются хорошо мобилизованные человеческие ресурсы. Роль человека в жизненном цикле предприятия многогранна: он выступает или как потребитель товара / услуги, т. е. конечного результата деятельности предприятия, или как сотрудник, принимающий участие в рабочем процессе предприятия. Чем выше профессиональный уровень работника, тем выше качество производимой продукции и (или) услуги, оказываемой предприятием. Соответственно, высокое качество конечного результата деятельности предприятия влечет за собой повышение уровня удовлетворенности потребителя; тем выше будет расти его лояльность предприятию. Итогом данного цикла является рост прибыли предприятия, т. е. достижение его главной цели, а, может быть, осуществление и соответствие миссии предприятия.

Нет ничего удивительного в том, что руководство предприятий, которые задумываются о повышении уровня доходов и объема рыночной доли, предъявляют высокие требования к персоналу, такие, как: наличие профессионального / высшего образования, опыт / стажировка, уровень обладания специальными навыками и компетенциями, безупречная характеристика и положительные отзывы предыдущих работодателей. Грамотное распределение компетенций среди персонала с учетом вышеперечисленных характеристик в большинстве случаев дает положительный эффект в работе всего предприятия.

Однако следует провести черту между управлением человеческими и материальными ресурсами. Если материалы предприятия — это вещественные элементы производства, используемые для получения конечного продукта, которыми можно распоряжаться по регламентированной схеме или системе, то человеческие ресурсы всегда затрагивают психологические и социальные факторы, которые имеют обыкновение меняться, исчезать и переориентироваться в определенные области. Эти перемены происходят в силу потребностей человека, которые сопровождают его на протяжении всей жизни. Уровень их удовлетворенности играет большую роль в качестве исполняемых обязанностей работника и не всегда имеет положительный эффект.

Социальные и психологические факторы по-разному проявляются в деятельности работников. Одним из их главных проявлений является потребность принадлежности к обществу, который на работе трансформируется в потребность принадлежности к коллективу. Коллектив — это сплоченная единой целью, едиными стремлениями группа людей, работающих на предприятии. Можно считать его производным явлением персонала, понятие которого в основном сводится на том, что это рабочий штат предприятия. В идеале, сплоченность коллектива должна достигать достаточно оптимального уровня, чтобы стимулировать эффективную деятельность предприятия и при этом не допускать доминирования личных привязанностей и отношений над рабочими обязанностями.

Таким образом, проблема коллектива является одной из главных проблем, которые менеджер должен решать еще в начальных стадиях появления проблемы и по возможности предотвращать ее.

Деятельность менеджера прямо связана с принятием управленческих решений. Существуют многие методы управленческих решений, которые так или иначе можно использовать в решении определенной проблемы или вопроса. Особого внимания заслуживают эвристические методы принятия управленческих решений в силу того, что они более всех методов сочетают в себе творчество, логику, рациональность и выдуманные обстоятельства или объекты.

Эвристика — наука, изучающая продуктивное творческое мышление (эвристическая деятельность). Эвристические методы — специальные методы, используемые в процессе открытия нового [2, с. 49]. Они базируются на внезапности, генерировании идей и на законе синергии; обычно условия применения таких методов сводятся к ограниченному времени на определение и анализ проблемы, его оценку, а позже — выработку решения с информацией, которую участникам либо предоставляют, либо участники сами их придумывают и фильтруют с целью выделения самых высокоэффективных и отвечающих реальным условиям среды, в которой они действуют.

Различают следующие основные виды эвристических методов принятия управленческих решений:

Метод «мозговой атаки». Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Правила для участников:

участники садятся за стол лицом друг к другу;

запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;

время выступления для участника — 1—2 мин;

высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;

количество идей важнее их качества.

идеи следует встречать с одобрением;

необходимо верить в разрешимость проблемы;

разрешается задавать вопросы, развивающие идею;

следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;

все участники равноправны;

не нужно думать о последствиях сказанного;

группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем.

Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Последовательность действий. Необходимо выяснить:

в чем состоит условие;

возможно ли удовлетворить условие;

достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);

сделать чертеж (рисунок);

ввести подходящие обозначения;

разделить условие на части;

постараться записать их.

Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует. В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным) [2].

Как видно из условий проведения данных методов, особо приветствуется командная работа и активное участие в решении проблемы. Второй особенностью эвристических методов принятия управленческих решений является творческая активность, генерация идей, которые будут обсуждаться совместно с другими участниками в процессе определенного метода. Это позволяет участникам лучше узнать друг друга, по возможности раскрыть ранее неизвестные стороны характера, научиться импровизировать и выслушивать мнения других участников, а после в вежливой форме обсудить высказанные мнения и мирно разрешить разногласия относительно какого-либо вопроса. В свою очередь, совокупность данных преимуществ усиливает положительный настрой участников и их доверие друг другу.

Активное принятие участия сотрудников в разрешении проблем предприятия — пожалуй, это один из самых сильных факторов, который вызывает чувство общности с персоналом и самой организацией. Если брать во внимание специалистов с разными уровнями квалификации, образования и иных рабочих характеристик, то деятельность с ними для младших и менее компетентных сотрудников может стать своеобразным опытом, который может приумножить их знания об исполнении своих рабочих обязанностей, увеличить границы знания о сфере своей деятельности и по-новому взглянуть на работу предприятия. Впоследствии может возникнуть так называемый эффект синергии — когда совокупное действие частей некой системы принимает большее значение, нежели суммированный результат работ каждой части системы, взятых по отдельности.

Можно заметить, что вышеперечисленные факторы результата использования эвристических методов принятия управленческих решений являются характеристиками социального явления деятельности предприятия — организационной культуры. Это совокупность ценностей, традиций и нравов общения, признанных на всех уровнях организационной структуры предприятия, которым следует персонал (если не полностью, то большая часть). Общеизвестно, что организационная культура является эффективным стимулятором производительности персонала на достаточно высоком, либо низком уровнях в зависимости от своего развития. В его систему, например, входит мотивация персонала материальными и нематериальными благами, которые были возбуждены потребностями и желаниями работников. Мотивация персонала является одной из главных задач менеджера и его обязанностью (достаточно вспомнить о четырех главных функциях, которые обязан исполнять менеджер — планировать, организовать, мотивировать, контролировать и регулировать деятельность сферы, в которой он компетентен). То есть можно прийти к выводу, что правильная постановка организационной культуры также является основной задачей менеджера. Тип руководства, которому он следует, может кардинально повлиять на ее развитие: считается, что самый эффективный стиль руководства — это либеральный или демократический, в которых преобладает делегирование полномочий и доверие коллег друг к другу. Однако было бы глупо полагаться во всем на одну лишь теорию и не учитывать личностные и профессиональные характеристики работников при разработке аспектов организационной культуры. Сильные различия в уровне образования, отсталость и низкая квалификация, некомпетентность и отсутствие опыта отрицательно влияют на всю работу предприятия и могут вызвать чувство отчуждения между работниками. Вот почему настолько важна организационная культура, и заставить персонал почувствовать себя единым организмом (как с коллегами, так и с предприятием) наиболее и максимально возможно через совместную деятельность, которую и предусматривают эвристические методы принятия решений.

Таким образом, можно прийти к выводу о том, что эвристические методы немало способствуют повышению сплоченности коллектива. Конечно, будет нецелесообразным решать проблемы серьезного и (или) специфического характера при помощи этих методов, так как это может повлечь за собой лишь ухудшение ситуации в силу некомпетентности, неосведомленности или отсутствия опыта персонала, но эвристические методы могут проводиться и во время обычных планерок, заседаний, переговоров. Оптимизация деятельности работников, правильное разделение труда, чувство лояльности к собственному предприятию и высокий уровень организационной культуры весьма положительно влияют на всю деятельность предприятия; и снова в таком случае можно наблюдать эффект синергии или же приведение в исполнение закона синергии.

Список используемой литературы

эвристический управленческий командный творческий

1.Виктор Михайлович Колпаков, статья «Творческие методы разработки управленческих решений», 2007. Элитариум, центр дистанционного образования (http://www. elitarium. ru/2007/12/20/metody_razrabotki_reshenijj. html).

2. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.

3.Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2007.

4.Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия) [Текст] : учеб. для бакалавров / В. В. Коршунов. — М. : Юрайт, 2011. — 392 с. — (Бакалавр). — Библиогр.: с. 390-392.

Эвристические методы принятия решений

Эвристические методы основаны на методологии творческого, как правило, коллективного мышления. Применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности, недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена как в качественной, так и в количественной форме. Чаще всего такие ситуации возникают на высшем уровне управления, но для принятия решений топ-менеджеры должны привлекать работников всех уровней.

Эвристические методы принятия решений, как правило, являются коллективными и в наибольшей степени способствуют выявлению новых/нешаблонных идей. К ним относятся совещания, семинары, деловые игры.

Совещание – это форма делового взаимодействия людей, связанных между собой формальными отношениями в организационной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участниками взаимодействия. Цели проведения совещаний могут быть разными, например:

обсуждения начала, хода или завершения тех или иных мероприятий,

координирования деятельности различных подразделений;

обмен информацией по актуальному вопросу.

Совещание — достаточно дорогой вид служебной деятельности. Поэтому, прежде чем проводить совещание, рекомендуется оценить, можно ли обойтись без него. В настоящее время 80% руководителей утверждают, что именно совещания являются основными поглотителями рабочего времени, а затраты на их проведение весьма значительны. Затраты связанные с проведением совещания могут быть рассчитаны следующим образом:

Например, если совещание длится 1 час, в зале находится 30 человек, то это значит, что организация затратила на него 30 человеко-часов рабочего времени. Если это значение умножить на среднюю часовую з/п присутствующих в зале, то получим цену совещания. Очень часто совещание воспринимается как ПУСТАЯ ТРАТА ВРЕМЕНИ или как ПОЛЕ БОРЬБЫ с внутренними конкурентами за ДОСТУП К ФИНАНСОВЫМ РЕСУРСАМ. Это свидетельствует о неправильном подходе к организации и проведению совещаний.

В некоторых случаях руководителю не стоит прибегать к проведению совещаний, а использовать более короткие собрания с коллегами и подчиненными, так называемый «МЕНЕДЖМЕНТ на ХОДУ» (встречи в кабинете у руководителя или на рабочем месте подчиненных).

Ранее семинары были свойственны в основном научно-исследовательским организациям, но в настоящее время широко применяется и в реальном секторе экономики. В отличие от совещания, семинар планируется заранее, за 1-2 месяца до проведения. Обычно определяются один или несколько основных докладчиков, а остальные участники могут выступать в прениях.

Семинар как метод принятия решений при несомненной его полезности обладает и некоторыми недостатками:

Очень велика роль фактора личных взаимоотношений участников друг с другом. Это может выражаться в необъективной оценке докладов (в зависимости не от их содержания, а от отношений между докладчиком и тем или иным его коллегой);

не исключены также попытки «подстроиться» под известное или предполагаемое отношение руководителя.

Кроме того, учитывая ограничение по времени (семинар не должен занимать более одного рабочего дня, а чаще всего продолжается в течение двух часов), часть его участников может фактически лишь присутствовать, думая о своем и изображая «заинтересованное участие».